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Veille presse de la semaine du 06.06.2016

George Washington, le leardership par l'humilité

Commandant de l’armée pendant la guerre de l’Indépendance, puis premier président des Etats-Unis, Washington a su s’imposer sans user de la force.

George Washington naît en 1732 sur les rives du fleuve Potomac, en Virginie, une colonie du sud des futurs Etats-Unis. Autodidacte, il s’engage à 16 ans dans une équipe chargée d’arpenter des terres inexploitées. Le jeune homme y gagne l’admiration de ses camarades par sa connaissance de la nature, sa minutie et son sérieux. A 20 ans, il devient arpenteur-géomètre et est élevé au grade militaire de major.

De 1756 à 1763, la guerre de Sept Ans oppose les Britanniques et les Français sur le territoire américain. Des milices se forment dans toute la Virginie. Washington prend la tête d’une formation de 400 hommes, en piteux état. Son objectif ? Renforcer la discipline, éviter les désertions et contenir les pillards. Lors de cette guerre – qui s’achève par une victoire anglaise –, il n’a pas remporté de brillants succès militaires, mais il a su se faire remarquer, en prenant notamment soin de rédiger un récit détaillé de cette aventure. Cet écrit contribuera à le faire connaître auprès des hommes influents et du grand public. Parallèlement, Washington obtient un mandat local à la Chambre des bourgeois, la chambre basse de Virginie. L’occasion pour lui de constater qu’il n’est pas un orateur hors pair… Désormais, il interviendra peu mais toujours à propos.

Il se pose en leader visionnaire plutôt qu'en chef militaire

La guerre de Sept Ans a coûté très cher à l’Empire britannique, qui souhaite renflouer ses caisses. Commence alors un long bras de fer avec ses colonies : Londres vote des taxes sur les produits importés par les colons américains, comme le thé. Alors que les tensions montent – la Boston Tea Party, en 1773, marque le point culminant de la révolte contre le Parlement britannique –, George Washington ne prend pas officiellement parti. Mais, à titre personnel – et comme beaucoup de Virginiens –, il pense que la menace pesant sur la liberté fondamentale de commercer peut s’étendre à toutes les autres libertés. Lors du Congrès continental qui se tient en 1774, il vote le boycott des produits anglais.

Un an plus tard, le second Congrès continental se rassemble. Ses membres – dont Washington fait partie – dotent le pays d’une monnaie, d’une marine et d’une armée, qui va entrer en lutte contre la couronne britannique, et signent, le 4 juillet 1776, la Déclaration d’indépendance des Etats-Unis d’Amérique. Dès juin 1775, Washington est désigné à l’unanimité commandant en chef de l’armée. La guerre de l’Indépendance est une guerre d’usure qui va durer huit longues années (de 1775 à 1782). Le Congrès va reprocher à Washington de ne pas obtenir de victoires rapides. Pour répondre à la colère qui enfle et aux complots qui se trament pour instaurer une dictature, il se pose en leader visionnaire plutôt qu’en chef militaire. Il entretient la flamme des soldats avec les idéaux des Lumières : il passe beaucoup de temps à exalter ses troupes, à les rassurer alors qu’elles essuient des défaites éprouvantes.

Par ailleurs, il veille à ce que son armée respecte les civils et observe un comportement exemplaire. Il peut aussi compter sur l’engouement que suscite la Révolution américaine à l’étranger : des soldats de nombreux pays européens viennent en renfort, apportant avec eux leur savoir-faire militaire. A travers la figure du marquis de La Fayette, la France va ainsi s’allier avec les Etats-Unis contre les Britanniques. La guerre de l’Indépendance s’achève en 1782. Après avoir libéré les Indiens emprisonnés durant la guerre, Washington démissionne en remettant – une nouvelle fois – un rapport dans lequel il détaille les dépenses occasionnées par le conflit.

Il veille toujours à l'équilibre des différents partis

Washington se retire alors dans sa propriété de Mount Vernon, comme il aime à le faire entre deux missions menées à bien. Il se concentre sur la gestion de ses terres, tout en suivant de près l’actualité politique. Rapidement, il est rappelé aux affaires. Il est choisi, à l’unanimité, pour présider une délégation destinée à rédiger une Constitution qui sera adoptée le 17 septembre 1787. Un an et demi plus tard, il est élu premier président des Etats-Unis, là aussi à l’unanimité. Il agit alors comme il l’a toujours fait : il veille à l’équilibre des différents partis au sein de son gouvernement. Après deux mandats, il quitte la présidence. En 1797, le deuxième président américain, John Adams, le nomme lieutenant général et lui confie une armée provisoire levée pour faire face à une éventuelle invasion française… qui n’aura jamais lieu. Pendant plusieurs mois, George Washington se consacre à l’organisation du corps des officiers. Mais il refuse d’assumer un rôle public et rejette la proposition de devenir à nouveau président. Il se retire et meurt en 1799, à 67 ans. La jeune nation américaine portera le deuil pendant plusieurs jours.

Sa devise gravée sur son épée : «Mène une vie de droiture et tu ne craindras personne.»

Donnez une image de vous qui correspond à ce que vous êtes. C’est un des traits caractéristiques de George Washington, il ne joue pas. Ce qu’il est, il le montre et l’incarne pleinementƒ: un homme qui se bat pour ses convictions. Il veut servir les Etats-Unis et défendre la liberté. Quand il commande l’armée pendant la guerre de l’Indépendance, il saura ainsi mobiliser les hommes sur les grands idéaux des Lumières.

Cultivez le pragmatisme et le consensus. Washington n’est pas perçu comme un penseur mais comme un pragmatique qui trouve des solutions en période de crise. Il entretient une correspondance avec les plus grands savants de son temps pour s’informer, s’instruire, comprendre et proposer. Il est souvent consulté pour donner son avis et éviter les décisions trop partisanes.

Communiquez sans cesse. Washington n’est pas un bon orateur, il le sait. Il privilégie donc l’écrit. Il communique aussi par l’image en commandant de nombreux portraits.

Par Anne Vermès avec Guillaume Pigeat

Anne Vermès dirige Traits d'unions, un cabinet qui propose aux dirigeants de s'inspirer des leçons du passé.

Relation client : pourquoi l’humain ne disparaîtra pas

Les entreprises ont investi massivement dans les technologies digitales pour créer des relations personnalisées avec leurs clients et ainsi mieux répondre à leurs attentes. Mais en réalité, les interactions humaines demeurent la composante essentielle de la satisfaction client. Y compris à l’ère digitale. La question est donc plutôt : comment les concilier efficacement avec les canaux digitaux ? La volatilité des clients ne faisant qu’augmenter, cette réflexion est plus que jamais nécessaire. Mieux que les fidéliser, il faut surtout les engager (lire aussi l’article « Comment percer les mystères de la relation clients« ).

Jusqu’à présent, les entreprises ont investi dans les compétences et les canaux digitaux de la relation client à se basant sur deux postulats :

1 – les clients (dont les plus jeunes, les millenials) préfèrent les expériences digitales ;

2 – les canaux digitaux réduisent les coûts et augmentent la fidélité des clients.

Or, ces postulats sont partiellement erronés, comme le montre la dernière étude Global Consumer Pulse Survey d’Accenture : 73 % des consommateurs interrogés dans le monde affirment qu’ils préfèrent interagir avec des êtres humains, notamment quand il s’agit d’obtenir des conseils ou de résoudre un problème. En France, ce chiffre atteint même 79 % des personnes interrogées. Quant aux clients les plus rentables, ils préfèrent être en relation avec l’entreprise à travers différents types de canaux. Plutôt qu’un seul.

Y a-t-il eu un excès du « tout digital » ?

Nous avons sans doute adopté une position trop binaire en matière de relation client : soit l’humain, soit le digital. Telle requête client est traitée par un canal qui fait appel à l’humain, et telle autre par un canal « machine ». Pour réduire les coûts et accroître l’engagement des clients, qui apprécient notamment les services 24 h/24, le curseur a eu d’ailleurs tendance à pencher vers les canaux digitaux automatisés.

De nombreux dirigeants, qui avaient pourtant historiquement fondé leur relation client sur les interactions humaines, se sont tournés vers le digital avec pour objectif, par exemple, d’atteindre 50 % de digitalisation d’ici à la fin de l’année. Dans des secteurs comme les télécoms, la relation client entièrement digitale s’est même construite par défaut, en proposant des services sur mobile ou sur le web.

Cette tendance au « tout digital » provient aussi peut-être du fait que certaines tâches, en entreprise, pouvaient être à faible valeur ajoutée : plusieurs centaines de personnes étaient, par exemple, dédiées à la prise de rendez-vous par téléphone ou au traitement de réclamations peu complexes. Ces modèles sont aujourd’hui dépassés. Dans les années à venir, les interactions répétitives seront remplacées par des solutions robotisées, devenues matures.

La machine au service de l’humain

Dans ce contexte, quel sera le rôle de l’être humain dans la relation client ? Comment offrir l’expérience client la plus satisfaisante, en partant de ses attentes et tout en respectant les contraintes imposées par les directions marketing et financière ? Ces « interactions clients » sont la nouvelle version des « opérations clients » ; elles sont sous la responsabilité du Chief Customer Officer (chef du service clients).

Il est de plus en plus nécessaire d’affiner et de personnaliser la connaissance des besoins et des comportements clients. Comment, à chaque moment, fournir la meilleure expérience possible, en fonction des compétences disponibles dans l’entreprise ? Le curseur n’est pas à placer au milieu, entre digital et physique. Sa juste place dépend du client, de son intention, du moment dans le processus de vente ou de service, et de ses expériences passées.

Par exemple, quand un client pose une question technique sur le processus de vente d’un site e-commerce, il est possible de le diriger temporairement vers un robot et, au moment adéquat, de transférer la conversation à un être humain : ce sont de nouveaux schémas d’interactions fragmentées, où l’intelligence artificielle vient en renfort de l’humain ; dans un webchat, il est ainsi possible de gérer en parallèle dix clients au lieu de cinq.

Ces expérimentations nécessitent une approche à deux vitesses, qui mêle une vision à long terme de la stratégie client à un dispositif efficace et agile pour lancer des initiatives. Et s’il est décidé de les pérenniser, elles sont ensuite industrialisées.

De la fidélité à l’engagement client

Bien connaître ses clients exige de disposer de compétences analytiques en temps réel : chaque segment de clientèle comporte des données socioprofessionnelles, comportementales et expérientielles, notamment à l’égard des canaux automatisés. Or, pour en tirer profit, il faut pouvoir raccorder ces données à une vraie démarche d’ensemble de relation client.

Certains outils permettent notamment de mieux comprendre les comportements des clients sur les canaux digitaux au cours de différents types d’interaction : lorsque des clients veulent, par exemple, comparer les prix de divers assureurs, ils sont très à l’aise sur Internet ; alors qu’ils le sont moins pour comparer des garanties. Il faut alors leur proposer une autre réponse (lire aussi la chronique « Comment le Club Med a placé le client au coeur de sa stratégie« ).

Etre capable de concevoir ces interactions « intelligentes » est essentiel car la volatilité des clients ne fait que croître : s’ils ne sont pas satisfaits, ils s’en vont rapidement. En France, 55 % des personnes interrogées ont changé de fournisseur de services en 2015 à cause d’une mauvaise expérience client (source : étude Accenture).

La valeur d’un client

Auparavant, développer la fidélité des clients consistait à les « ancrer », à les empêcher de partir. Désormais, il est nécessaire de les engager pour leur donner envie de rester. La relation client est passée d’une force d’exécution à une force d’engagement. La valeur d’un client a, par conséquence, changé : elle ne repose plus sur le montant de ce qu’il va acheter pendant un certain nombre d’années mais plutôt sur la valeur qu’il apportera en recommandant la marque, en co-construisant de nouvelles offres avec l’entreprise…

Même si les entreprises vont continuer à investir dans les technologies digitales, elles ont bien compris que ces outils ne sont qu’une facette de l’expérience client. La rentabilité ne dépend pas d’un canal en particulier mais d’un mix intelligent entre digital et intervention humaine. Personnaliser l’expérience client, c’est aussi la rendre plus humaine.

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