Veille Presse

Veille Presse

29/09/2016 La Tribune - Delphine Cuny
27/09/2016 Harvard Business Review - Dov Seidman
26/09/2016 Harvard Business Review - Isaac Getz
16/09/2016 Harvard Business Review - Frédéric Dabi, Jean-François Le Rochais

Connexion

Quizz Actualité

  • Actualités

Veille presse de la semaine du 13.06.2016

Le bonheur, un travail de chaque instant

Contrairement à ce que pensait Saint-Just en 1794, le bonheur n’est pas une idée neuve en Europe. Pour Platon comme pour Aristote, le rôle de la politique était déjà d’assurer ou de rendre possible le bonheur des citoyens. Le lien entre l’art de gouverner et le bien-être individuel a été établi très tôt, et il est resté un souci constant de la pensée politique occidentale.

Il faut le rappeler au moment où on observe une prolifération rhétorique sur le bonheur dans l’entreprise. Le thème est entré dans la littérature managériale, appuyé par des ouvrages phares comme ceux de Laurence Vanhée (Happy RH. Le bonheur au travail, La Charte, 2013) ou de Tony Hsieh (L’Entreprise du bonheur, Leduc, 2011).

Esprit de start-up

La recherche académique est partagée sur le lien entre le bien-être des employés et leur performance (André Spicer et Carl Cederström, The Research We’ve Ignore About Happiness at Work, Harvard Business Review, juin 2015). Pourtant d’étranges fonctions apparaissent déjà dans les entreprises, comme celle de « responsable du bonheur » (en anglais : « chief happiness officer »), ou d’« animateur des personnes » (qui tente de traduire « people officer »).

Elles ambitionnent de gérer les salariés comme des individus singuliers, dans un esprit de start-up, où l’autonomie personnelle, le désir de participer à un projet collectif et le plaisir qu’on y prend sont considérés comme les trois motivations qui rendent heureux les collaborateurs.

On peut sourire de cette confusion des rôles qui prête au management une responsabilité étendue même au bonheur des gens. On peut aussi soupçonner d’hypocrisie ce souci de félicité. Mais on aurait tort d’ignorer ce mouvement pour au moins trois raisons.

D’étranges fonctions apparaissent déjà dans les entreprises, comme celle de « responsable du bonheur » ou d’« animateur des personnes ».

Première raison : il traduit bien la sensibilité typique de notre époque qui évalue l’effort individuellement acceptable à l’aune du plaisir qu’on peut y prendre et donc à sa contribution au bien-être personnel. Rien d’étonnant, dès lors, à ce que les entreprises veuillent concilier l’un et l’autre dans la gestion de leurs collaborateurs. Si la gouvernance des entreprises crée des fonctions et des outils de gestion censés favoriser le bonheur au travail, c’est aussi une affaire de rentabilité.

Le Familistère

Deuxième raison : le propre des utopies socialistes depuis le XIXe siècle était de chercher à rendre possible le bonheur des employés. Elles concurrençaient la conception marxiste opposant le bien-être des salariés aux dures exigences de l’entreprise, mais aussi la vision libérale selon laquelle le bonheur est une affaire strictement privée qui exclut toute ingérence et donc toute velléité de gestion.

Le Familistère de Godin ou les expériences coopératives voulurent donc concilier bien-être individuel et organisation de la production. Dans cette perspective, les « entreprises du bonheur » contemporaines peuvent apparaître comme de nouvelles utopies engendrées par le système capitaliste lui-même. Ce qui invite à réfléchir sur la créativité politique qu’il conserve.

Troisième raison : l’utopie du bonheur en entreprise révèle une nouvelle avancée de ce que Michel Foucault a appelé la « biopolitique » (Cours au collège de France 1978-1979, Gallimard, 2004). Il s’agit de fonder le gouvernement des humains sur le contrôle de l’épanouissement de leur corps, de leur bonne vie et de leur bien-être.

Prise en charge des conditions du bonheur privé

Plus les individus ont le souci d’eux-mêmes, plus ils sont soumis à des micropouvoirs qui établissent et régissent le niveau acceptable de leur santé, de leur satisfaction ou de leur sécurité. Les outils de management censés favoriser le bonheur en entreprise expriment, dans cette logique, une nouvelle extension de la biopolitique au champ de l’entreprise.

Le sourire ironique que font naître les prétentions au ravissement organisé des salariés risque donc de se figer. Car un tel souci gestionnaire montre combien l’entreprise, étendant sa sphère d’influence sur la société, veut prendre aussi en charge les conditions du bonheur privé, préoccupation qui était depuis toujours celle des alternatifs et des politiques.

Comment les banques peuvent-elles suivre la cadence imposée par les Fintech ?

Comment la banque de détail peut-elle éviter de se faire "uberiser"? Par Julien Champagne, Directeur Solutions API & Sécurité chez CA Technologies

Lorsque l'on demande à un « millénial » à quelle fréquence il se rend dans une agence bancaire ou téléphone à son conseiller, sa réponse est en général « jamais ». Les consommateurs passés à l'âge adulte au tournant du 21e siècle voient en effet la banque d'une façon différente des générations précédentes.

 L'époque des clients fidèles est révolue : les consommateurs d'aujourd'hui recherchent une expérience de service agréable, des services numériques innovants à tarifs toujours plus attractifs. Un nombre croissant de consommateurs passent désormais à des services bancaires disponibles sur terminaux mobiles, Internet et objets connectés. La nouvelle directive européenne sur les services des paiements (PSD2) va dans ce sens pour ouvrir le marché à de nouveaux fournisseurs de services financiers et offrir de nouveaux services aux consommateurs. La banque de détail n'a plus d'autres choix que de se réinventer si elle ne veut pas se faire « uberiser » à son tour. La disparition des intermédiaires rendue possible grâce aux services numériques bouleverse en effet les modèles traditionnels de ces banques et offre de nouvelles opportunités dans l'économie des applications.

 Croissance exponentielle des investissements

Les Fintech, ces start-ups de services financiers qui font frémir les banques, révolutionnent aujourd'hui tous les secteurs des paiements mobiles, des transferts de fonds, des prêts, des levées de fonds, et même de la gestion de patrimoine. Selon la société Accenture, les investissements mondiaux dans ces entreprises sont passés de 930 millions de dollars en 2008 à 12 milliards de dollars début 2015. C'est en Europe que ce taux de croissance a été le plus fort, avec une hausse de 215 % permettant d'atteindre 1,48 milliard de dollars en 2014.

 Le classement annuel Fintech 100 de KPMG identifie également les entreprises du secteur financier qui ont su tirer parti des nouvelles technologies à leur avantage et bouleverser ce secteur.

 Prêt d'Union, par exemple, est le premier établissement de crédit entre particuliers sur Internet en France. La banque berlinoise Number26 est en train de développer en Europe le concept de « banque sans frontières ». Elle propose à ses clients de gérer un compte sur smartphone lié à une carte de crédit et a déjà lancé son service un peu partout en Europe. Ou encore Slimpay qui propose des alternatives à la carte bancaire et qui la rendra peut-être à terme totalement obsolète.

 Une "force irrésistible"

Ces nouvelles sociétés de services financiers axées sur les nouvelles technologies agissent rapidement pour devancer le manque de réactivité des banques traditionnelles. L'ancien directeur de Barclays Bank au Royaume-Uni décrit ces nouvelles technologies comme une « force irrésistible » qui permettra d'améliorer le service client et voir émerger de nouvelles enseignes bancaires.

 L'essor des Fintech doit effectivement être vu comme une formidable opportunité pour les banques de changer définitivement la façon dont elles proposent des services et des produits. Il ne suffit plus aujourd'hui de baser ses arguments de vente sur des horaires d'ouverture étendus ou sur un service de relevé de compte détaillé sur le web. Les clients veulent des services numériques innovants et une expérience plus complète et attrayante, que ce soit sur Internet, sur appareil mobile ou même par téléphone ou en agence.

 Services en ligne innovants

Pour accompagner la transition vers ce modèle, les banques doivent s'appuyer sur des solutions leur permettant de planifier, construire, gérer et sécuriser ces nouvelles applications. Prenons l'exemple de la phase de planification d'un nouveau service : les Fintech mettent une pression immense sur les banques en lançant des services en ligne innovants avec des délais plus courts et des budgets réduits. La gestion de projet et de portefeuille aide les banques à faire face à cette menace en leur permettant de transformer la planification, l'exécution et la gestion d'activités critiques afin d'assurer la création d'applications innovantes pour leur métier.

 Les logiciels peuvent également aider à développer de nouveaux services, comme « Pingit » de Barclays, qui permet d'effectuer des transactions sur des téléphones mobiles. Enfin, la mise en place d'une méthode intelligente et agile de développement de nouveaux services permet de réduire le délai de lancement d'innovations et de s'assurer que les nouveaux services sont axés sur les besoins des clients, y compris en les proposant à faible coût.

Les banques peuvent donc rivaliser en s'appuyant sur des logiciels optimisant le cycle de vie de leurs applications (la planification, le développement, les tests, le déploiement et la mise à jour des applications). Les banques peuvent ainsi proposer des services numériques disponibles 24h/7j, s'adaptant à la demande, et offrant la réactivité exigée par leurs clients.

 Rendre les paiements plus  sûrs

Les logiciels assurent aussi la sécurité des nouveaux services bancaires numériques en les protégeant des menaces internes et externes et en créant un climat de confiance facilitant la fidélisation des clients.

 Enfin, les logiciels vont permettre aux banques de respecter la révision de la directive sur les Services de Paiement (PSD2) par la Commission européenne afin de normaliser le partage de services, de rendre les paiements plus sûrs, de renforcer la protection des clients et d'élargir leurs offres de services.

 En utilisant les technologies logicielles adéquates, les banques ont l'opportunité de réagir et créer des services innovants pour fidéliser les clients nouvelle génération.

 Julien Champagne, Directeur Solutions API & Sécurité chez CA Technologies

La culture digitale cela s'apprend... et voilà comment

Cas d'école Diffuser la culture numérique dans son entreprise ne se limite pas à former aux nouveaux outils. Ils faut aussi sensibiliser aux nouveaux modèles et repenser les organisaitons. Des bonnes pratiques piochées chez SEB, Orange, Pernod Ricard...

Cours en ligne, "battles", travail sur des cas concrets… Chez Pernod Ricard, tous les moyens sont bons pour insuffler la culture numérique.

Diffuser la culture numérique est à la fois une priorité pour les entreprises en transformation et un sujet difficile à mettre en œuvre. L’entreprise, sa hiérarchie, mais aussi la connaissance qu’en ont les salariés et la maîtrise de leur métier sont bouleversées. Et la diffusion du numérique remet en cause des éléments qui touchent directement à l’humain.

1. Ne pas se tromper de culture

La culture numérique ne se réduit pas à l’usage des outils, même s’il est indispensable d’apprendre à se servir de ces derniers. "Il s’agit de transformation des business models, d’organisation du travail", affirme Christine Balagué, la titulaire de la chaire réseaux sociaux et objets connectés à l’Institut Mines-Télécom. Contexte macroéconomique, nouveaux business models, évolution des process, de la hiérarchie, des approches des clients, des formes d’innovation…

La liste des sujets à appréhender est longue. Et pas un métier n’y échappe. Le marketing est bien souvent le premier concerné, mais la finance, les ressources humaines, la production ne sont pas épargnés. Attention, prévient Antonia McCahon, la directrice global digital acceleration (CDO) de Pernod Ricard, à ne pas se tromper de cible. Il ne s’agit pas de se focaliser uniquement sur les plus âgés des employés. "On peut rencontrer des gens travaillant depuis longtemps dans l’entreprise qui saisissent tout de suite comment le numérique va doper ce qu’ils font, alors que certains juniors le maîtrisent dans leur vie personnelle, mais ne comprennent rien au marketing ou à la négociation", raconte la CDO.

2. Donner du numérique et des jeux

Pour jauger le niveau de culture numérique de leurs salariés tout en les sensibilisant, en les informant et en les formant, les entreprises choisissent souvent le jeu. L’adhésion et l’efficacité n’en sont que plus fortes. Le recours aux Cooc (cours en ligne internes à l’entreprise) est fréquent, mais avec des éléments de gamification qui en assurent le succès. Pernod Ricard a mis en place en 2014 le dispositif Digifit, une formation en ligne reposant sur des vidéos et des quiz. À ce jour, 90 % des employés ont tenté leur chance et réussi les dix premiers modules. Mais l’industriel a aussi proposé aux plus accros des "battles". Des employés, des équipes métiers ou des sites géographiques ont ainsi pu se défier. Antonia McCahon raconte que la réussite du dispositif a été telle qu’il sert aujourd’hui à enseigner d’autres choses que le numérique (la culture d’entreprise, la régulation…).

Digifit a même inspiré d’autres industriels, comme SEB, qui a lancé la SEB digital academy. "Il y a des fonctions très intéressantes de coaching de pair à pair, de gaming…, confirme Nicolaï Gerard, le digital acceleration officer de SEB. Nous envoyons régulièrement une newsletter avec le classement des meilleurs joueurs, les scores de telle division, des félicitations pour tel ou tel pays… L’aspect ludique est d’autant plus important que tout le monde est débordé. Et là, il suffit de six à sept?heures en trois mois pour obtenir les certificats les plus fondamentaux."

Bonus de ce type de dispositifs, leur forme même – discussion en ligne, aide entre pairs, médias sociaux… – constitue un moyen de découvrir la culture numérique.

3. S’impliquer fortement dans les outils

Qu’est-ce qu’un réseau social, le big data, la 4G ? Comment générer plus de trafic avec de la data ou faire du marketing en one to one, c’est-à-dire personnalisé ? Quels sont les enjeux posés par les géants du web ? Comment utiliser LinkedIn pour développer la marque employeur ou contacter des candidats ? Autant de sujets, variés, sur lesquels ces entreprises construisent leurs vidéos, leurs jeux, leurs Cooc. Mais tout est personnalisé. Aux réseaux sociaux, Orange a ajouté une thématique sur l’innovation qui décrit sa transformation numérique. Dans toutes les entreprises, c’est l’équipe numérique, avec la DRH et les équipes fonctionnelles, qui peaufinent les outils et les contenus. La plupart du temps, les managers sont les premiers formés. "Si vous contournez la hiérarchie, assure Ludovic Guilcher, le DRH adjoint de l’opérateur, vous la mettez en porte-à-faux. Nous avons donc formé la direction, le management, puis les salariés." Ceux-ci sont déjà 93 000 à avoir obtenu leur passeport.

La Digital academy d’Orange, avec 20 cours en présentiel et 80 contenus en ligne, est faite maison. "Nous avons été repris par la moitié du CAC 40, dont Total et la SNCF", s’enorgueillit Ludovic Guilcher. Le Digifit de Pernod Ricard, lui, est le fruit d’une collaboration avec Coorpacademy, une start-up montée par d’anciens cadres de Google France. Tout comme la Digital academy de SEB qu’il a inspirée. Pour chacun de ces projets, on constate une implication forte de l’entreprise. Antonia McCahon explique que, chez Pernod Ricard, son équipe et celles des différents métiers concernés ont travaillé sur la définition de cas concrets qui servent aux salariés à mettre en pratique leurs connaissances. Des exemples de mise en application de la théorie qui permettent la véritable transition digitale dans le quotidien. Et là, pas de recette toute faite. "Parfois, il suffit d’une réunion pour trouver le cas idéal, parfois il faut plusieurs mois", raconte la CDO.

4. Utiliser le lieu de travail

Tous les CDO insistent sur un autre vecteur essentiel de la culture numérique d’entreprise, le lieu de travail. On ne parle ni d’autocollants "Don’t be evil " ou "Fail fast", ni des inévitables baby-foot des start-up. Chez SEB, la digital room, dans laquelle les community managers observent les conversations en ligne sur les marques ou les ventes en temps réel de produits connectés, dispose de parois transparentes qui permettent à tous de voir les petites lumières clignotantes sur les écrans. Mais pas seulement. La salle est ouverte à la discussion, à des réunions d’information. "On peut s’y retrouver autour d’un intervenant pour discuter d’Amazon, par exemple", raconte Nicolaï Gerard. Certains employés de Pernod Ricard, eux, se réunissent dans une salle bien réelle pour se défier à Digifit, comme dans une compétition de jeu vidéo. Chez Orange, on pousse l’expérience plus loin. L’opérateur s’essaie à de nouvelles configurations de travail. Comme un symbole, c’est dans son plus ancien bâtiment, à Paris, la villa Bonne nouvelle – "où travaillaient les demoiselles des PTT !" –, qu’il a ouvert un plateau où se côtoient équipes de projets internes, start-up, artistes et travailleurs indépendants. Le tout dans un environnement où opèrent d’autres employés de l’entreprise. Orange réplique déjà le modèle sur l’un de ses sites à Toulouse. De quoi prendre un vrai bain quotidien de numérique. 

Des formations sur étagère

Depuis quelques mois, des formations continues à la culture numérique, et plus seulement aux technologies, émergent. Elles ciblent plutôt des entreprises de petite taille et des start-up, mais pourraient constituer un outil pour les plus grandes entreprises. En septembre, le distributeur informatique LDLC a ouvert une école orientée sur les besoins des TPE et des PME. La société d’investissement TheFamily organise une série de sessions, en juin et juillet? 2016, pour apprendre à travailler dans l’univers des start-up numériques.

Voguez vers de nouveaux horizons en misant sur la diversité !

La diversité des équipes est un facteur d’innovation et de performance, une idée que souhaite partager le navigateur Eric Bellion, prochainement au départ du Vendée Globe. A bord de son voilier intitulé « COMMEUNSEULHOMME », il tente d’éveiller les consciences sur la question de la diversité, au-delà du traitement civique ou légal que lui réserve l’entreprise. C’est donc dans cette optique qu’Eric a mis au point une démarche pour aider les managers à créer les conditions de réussite au sein d’équipes diversifiées en s’appuyant sur ce qu’il nomme le « fondamental ».

Eric Bellion sera le 6 novembre 2016 sur la ligne de départ du Vendée Globe. Si l’exploit sportif est en lui-même exceptionnel – un tour du monde en solitaire, sans assistance et sans escale –, le fait qu’un navigateur mette à profit un tel événement pour sensibiliser à la question de la diversité l’est d’autant plus. Pourtant, Eric Bellion n’en est pas à son premier exploit en la matière. Retour sur un parcours atypique.

Le problème du traitement du handicap en France

Eric Bellion est tombé dans la notion de différence par hasard. Au cours de ses études dans une école de commerce, alors qu’il se destinait à une carrière dans le marketing ou le commerce, il se lance un défi avec deux amis : faire le tour du monde à la voile. En 2003, ils sont prêts à partir. Mais pour garder un pied dans la réalité, ils veulent donner un sens à leur voyage et s’intéressent alors à l’idée d’embarquer avec eux des personnes handicapées.

Rapidement, Eric rencontre, par l’intermédiaire de son entourage, des gens intéressés par son aventure, des infirmes cérébraux moteurs. De fil en aiguille, ce sont 45 jeunes adultes atteints de paralysie cérébrale qui vont successivement accompagner les marins tout au long de leurs 3 années de navigation.

A son retour sur la terre ferme en 2006, Eric Bellion commence à s’intéresser à la manière dont on traite le handicap en France. Il constate que ces personnes, bien que disposant du droit de travailler, sont couramment stigmatisées, voire exclues du monde du travail et plus globalement de la vie sociale. Selon cette étude de l’INSEE, 41 % des personnes handicapées « déclarent avoir subi au cours de leur vie une discrimination à cause de leur état de santé ou d’un handicap. C’est huit fois plus que chez les jeunes sans handicap. »

Eric analyse la situation : l’exigence du travail et les difficultés du quotidien empêchent de s’ouvrir à des personnes atypiques, car elles font bien souvent peur. La peur de ralentir l’équipe et la peur des aménagements nécessaires font que les personnes handicapées se retrouvent mises à l’écart dès lors que leur différence est visible. En réalité, elles sont un atout pour l’entreprise. « Handicap ne rime pas avec incapacité », affirme-t-il.

C’est alors qu’en 2007, il se lance un nouveau défi, intitulé Défi Intégration, afin de démontrer que la mixité peut être une source de performance. Il constitue un équipage pour le moins diversifié : hommes, femmes, jeunes, vieux, issus de milieux sociaux différents, handicapés… Tous amateurs. Avec cet équipage, ils partent naviguer et, en 2010, ils accomplissent l’impensable : effectuer en 68 jours la route Morbihan-Île Maurice, un record toujours détenu à ce jour par cet équipage mixte.

“La #diversité, c’est d’abord travailler sur le fondamental”, pour @Comme1SeulHomme.

La réalité de ce défi, Eric Bellion ne le cache pas : « C’était un projet difficile humainement. Mais les conditions de la navigation sur mer permettent de laver les idées bien pensantes. (…) La diversité, c’est avant tout une réelle difficulté. Ce n’est pas une source de richesse immédiate, mais d’abord d’embêtement. La richesse se trouve dans la volonté qu’on va mettre pour travailler ensemble. »

Son nouveau projet Team Jolokia naît avec son envie de montrer que l’on peut surmonter ses différences. Eric acquiert alors un bateau de la Volvo Ocean Race de 20 mètres dans le but de n’y mettre que des gens aux profils radicalement différents. « Ce n’est pas une publicité Benetton. L’objectif est de travailler sur le fondamental commun : l’adhésion au projet, l’envie de se battre contre des professionnels, le partage de la notion de sacrifice, d’engagement, le respect du leadership… »

Le bateau prêt, des questions essentielles se posent, notamment en matière de recrutement et de sécurité. Eric Bellion ne sait pas comment s’y prendre, par où commencer : « dès que les personnes sont différentes, on n’a pas les clefs pour savoir si elles partagent le fondamental. »

Car le fondamental, invisible au départ, va pourtant servir de base sur laquelle l’équipe va se construire. Mais pour déterminer si chaque membre de l’équipe dispose de cette base commune, un travail de longue haleine est nécessaire. Eric Bellion va mettre en place, petit à petit, des passerelles là où dans les premiers temps l’équipe ne partage pas les mêmes codes : « on a passé du temps à se briefer, se débriefer. On a pris le temps de se rencontrer, comme ça devrait avoir lieu en entreprise ». C’est seulement à partir de là que les différences, qui séparaient au départ, ont pu devenir des atouts.

Il aura fallu 3 mois et demi pour qu’au sein de l’équipe Jolokia, la performance commence à se faire sentir. L’équipage décide alors en 2013 de participer à une célèbre course, la Rolex Fastnet Race, dans la catégorie « Reine », celle des plus gros voiliers. Sur un total de 18 bateaux, 17 sont aux mains des meilleurs marins du monde. Team Jolokia est donc le seul bateau associatif. A l’arrivée, il est 8e. Un exploit.

« Les 10 concurrents arrivés après nous ne sont pas venus pour nous féliciter, au contraire, ils étaient en colère : qu’avaient-ils loupé pour se faire battre par des amateurs, qui plus est par un équipage composé de femmes, de vieux et de handicapés ? » L’eau est à 14°C et pourtant, l’équipage célèbre sa victoire en se jetant à l’eau et en jubilant sous le regard médusé des concurrents. Car de victoire, c’en est une : « le bonheur ne vient pas d’avoir gagné, mais cette victoire les vaut toutes : on a vécu l’aventure de notre vie. »

Eric Bellion en est désormais persuadé : « en se fixant une contrainte forte, qui peut apparaître à première vue comme une fragilité, on innove. »

La #diversité, source de #performance, d’#innovation et de #bonheur ! Avec @Comme1SeulHomme

Pour atteindre la performance, l’innovation et le bonheur grâce à la diversité, Eric Bellion met au point une démarche en 5 étapes :

  • Oser la différence : constituer une équipe que personne n’attendait, pas de façon angélique, mais en s’intéressant à l’invisible, et plus particulièrement sur ce qui va souder le groupe, les « fondamentaux »
  • Faire confiance : il y a une part d’erreur en chacun de nous, donc il ne faut formater personne et laisser faire des erreurs en tant que skipper/manager.
  • Innover grâce à la contrainte : dans une équipe, l’autre va me permettre d’apprendre quelque chose que je n’avais jamais fait, et donc également d’obtenir ce que je n’avais jamais eu. « On innove moins bien avec des clones », dit Eric. Toutefois, cette étape n’est valable que si on est bien managés (étape 2) et si on partage les mêmes fondamentaux (étape 1).
  • Viser la performance collective : au contraire de la performance individuelle (dans laquelle les forts et les faibles sont séparés), la performance collective tend à diminuer la rivalité des équipes. « Il n’y a pas de menace possible quand on n’en garde pas sous le pied », affirme-t-il encore. C’est aussi une formidable occasion d’augmenter l’implication de son équipe qui donnera son maximum. Là encore, la diversité nécessite surtout d’être bien managée.
  • Exulter en équipe : étape finale, celle qui permet de parvenir au bonheur. On a pris des risques, innové, et on est enfin heureux ensemble. Ce bonheur est réinvesti dans la performance et l’équipe entre dans un cercle vertueux.

Le constat émis par Eric est clair : ça marche !

COMMEUNSEULHOMME au départ du Vendée Globe

Aujourd’hui, malgré ses multiples témoignages, Eric Bellion est conscient que la question de la diversité n’intéresse encore qu’assez peu de monde : dans les auditoriums à demi pleins, il prêche des convaincus. Alors pour s’adresser au plus grand nombre, il souhaite frapper plus fort, en participant à la course à la voile la plus médiatisée de France, le Vendée Globe, qui offrira à sa démarche une vitrine exceptionnelle.

Si l’aventure peut paraître saugrenue, rappelons que le Vendée Globe, c’est un skipper sur le piédestal, mais avec des équipes derrière. Mieux, ce sont 3 mois de médiatisation sur un projet qui nécessite en réalité 5 ans de préparation. La course n’est que le sommet de l’iceberg pour amener les gens à s’intéresser à cette question de la diversité, dont le bateau est un lien symbolique. Le monde de l’entreprise est d’ailleurs très friand de cette métaphore de la mer, qui s’exprime au travers d’une multitude d’expressions telles que « tous dans le même bateau », « avoir le vent en poupe », « garder le cap », « faire avec les moyens du bord » ou encore « fermer les écoutilles ». Le monde de la voile et de l’entreprise ne sont pas si éloignés.

COMMEUNSEULHOMME est donc le nom du navire sur lequel Eric naviguera pendant plusieurs mois, mais c’est aussi le nom de son association qui regroupe 14 entreprises mécènes engagées à faire bouger concrètement les choses du point de vue de la diversité. Car pour atteindre l’objectif de visibilité pendant le Vendée Globe, ces entreprises et leurs 80 000 collaborateurs ne seront pas de trop.

Beaucoup d’entreprises abordent la diversité pour des raisons légales ou pour une question d’image, mais dans la réalité concrète du terrain, la différence se traite avant tout à travers l’angle du management. Toute l’équipe de Parlons RH en est également convaincue. L’objectif ? Faire en sorte que les gens travaillent mieux ensemble. « Il est nécessaire de sortir d’une vision de la diversité avec des cases et de la remettre là où elle est intéressante : dans la performance. Sans différence, pas d’histoire, pas d’émotion. » Tel est le message qu’Eric Bellion souhaite délivrer au travers du Vendée Globe. Quant à ce que nous pouvons lui souhaiter ? Bon vent, bien sûr !

Les conseillers bancaires gardent la ligne

Les nouveaux usages de la clientèle poussent les banques à faire évoluer les salariés des centres de relation client... et à redorer le blason de ces métiers.

Alors que la tendance est plutôt à la réduction des effectifs dans les réseaux bancaires, les centres de relation client (CRC) profitent de la vague de la « digitalisation ». Chez BNP Paribas, les équipes de conseillers en ligne passeront cette année de 640 à 1.040. Pas moins de 300 nouveaux collaborateurs seront ainsi recrutés en 2016 pour intégrer les deux plates-formes téléphoniques généralistes et la Hello Team, une centaine de recrutements étant également programmée sur les plates-formes d’expertise NetImmobilier, NetEpargne et NetAssurance. Même tendance chez LCL qui emploie désormais 700 conseillers en ligne dans ses dix CRC, un chiffre en hausse de plus de 15 % ces deux dernières années.

Sens commercial...

Les CRC recrutent des profils expérimentés pour les postes de conseillers experts en immobilier, épargne, Bourse... « Pour constituer l’équipe de chargés de clientèle spécialisés dans le crédit immobilier, nous avons embauché en 2015 une dizaine de collaborateurs qui avaient au minimum une expérience de trois ans dans le crédit immobilier, en CRC ou en agence, dans d’autres établissements bancaires ou chez des courtiers », confie Tiffany Bouvet, responsable recrutement d’ING Bank France. Mais la majorité des recrutements concerne des postes de conseillers en ligne « généralistes », qui s’adressent essentiellement à des jeunes diplômés désireux de mettre un pied dans la banque, avec ou sans formation bancaire. « Tous nos conseillers sont formés pendant plus d’un mois aux produits bancaires, aux outils et à la relation client à distance avant de prendre leur premier appel, explique Véronique Pambouc, directrice du CRC de LCL à Nantes. Ce qui nous importe au moment du recrutement, c’est que les candidats affichent une vraie sensibilité pour la satisfaction client et le commercial. Ils doivent également se distinguer par une aisance relationnelle, la capacité à écouter et à répondre aux besoins du client. »

... et réactivité

Chargée de clientèle au CRC d’ING Direct à Paris, Marion Buillet n’avait pas vocation à travailler dans la banque. « Après mon BTS de comptabilité, je voulais faire carrière dans ce métier-là, reconnaît cette jeune femme de 22 ans. Mais après avoir effectué trois stages dans des cabinets d’expertise comptable, j’ai compris que la comptabilité n’était pas faite pour moi car la relation avec les clients et les perspectives d’évolution y sont très limitées. Je me suis donc naturellement redirigée vers la banque, et j’ai été recrutée par la Société Générale en 2013 comme conseillère clientèle multimédia au CRC de Lyon. » Un poste qu’elle est amenée à quitter à cause d’un déménagement à Paris pour raisons personnelles. « J’ai commencé à chercher un nouvel emploi en juillet 2015, six mois avant mon arrivée dans la capitale, raconte-t-elle. Tout est allé très vite puisque, après seulement deux semaines de recherche, je signais mon contrat de chargé de clientèle au CRC d’ING Direct à Paris. » Son travail consiste à répondre au téléphone à une trentaine de clients chaque jour. « J’aide ceux qui n’arrivent pas à se connecter à leur compte sur internet, je donne des conseils en matière d’épargne et de placement..., précise la chargée de clientèle. Il m’arrive aussi de passer des appels sortants lorsque je dois rappeler un client qui m’a posé une question nécessitant l’intervention ou le retour d’un autre service. »

Conseillère banque en ligne au CRC de BNP Paribas à Paris, Linda Aoualli traite, elle, jusqu’à 80 appels par jour. « Lorsque le téléphone sonne, un petit bandeau s’affiche sur mon écran indiquant le nom du client et son réseau, explique cette femme de 36 ans qui a connu plusieurs vies professionnelles avant de rejoindre BNP Paribas puisqu’elle a travaillé dans le recouvrement, les RH, l’événementiel, et a géré son propre salon de beauté. S’il s’agit d’un client Hello Bank, je dois me présenter comme conseillère du CRC Hello Bank et tenter de lui répondre en m’appuyant sur la base de structure d’appels qui nous aide à mener à bien nos échanges et à anticiper d’éventuels besoins des clients. »

Pour exercer ce métier, mieux vaut être rapide et réactif, comme le confirme Maxime Chaperon, 30 ans, responsable d’équipe au service client de Binck France : « Ce que j’aime, c’est que mon activité n’est pas segmentée en portefeuilles. Lorsque je décroche, je peux tomber sur un client novice, intermédiaire ou expert. » Marion Buillet apprécie, elle, le côté formateur de son métier : « Grâce aux interactions avec les experts en immobilier ou en Bourse, et avec les équipes du back-office, je comprends mieux le fonctionnement de l’entreprise. » La profession comporte néanmoins des aspects moins plaisants, comme en convient cette jeune femme : « Les questions peuvent être redondantes, et il est parfois compliqué d’expliquer les choses à distance à des clients qui peuvent avoir tendance à se montrer plus agressifs au téléphone que s’ils étaient en face-à-face. »

Contraintes

Mais la principale contrainte pour les collaborateurs des CRC est liée aux horaires. « Nous sommes ouverts du lundi au vendredi de 8h à 22h pour accompagner nos clients depuis l’ouverture des marchés dérivés jusqu’à la fermeture du marché aux Etats-Unis, indique Samuel Quan, responsable du service client de Binck France. Pour atténuer le côté astreignant des horaires, nous organisons les plannings de manière hebdomadaire, en annonçant un mois à l’avance l’emploi du temps aux collaborateurs pour qu’ils puissent s’organiser. »

C’est d’ailleurs un changement dans la gestion des plannings qui a mis le feu aux poudres au sein de deux CRC de la Caisse d’Epargne Ile-de-France où l'intersyndicale (FO, Sud, CGT et Unsa) a lancé un mouvement de grève qui a pris fin vendredi 3 juin : « Après presque trois semaines de grève, l’intersyndicale n’a rien obtenu ou presque, regrette Christophe Duplaa, le délégué syndical FO de la Caisse d’Epargne Ile de France. La seule concession de la direction, c’est une pause de cinq minutes entre deux séances de téléphones sortants. »

 « La nouvelle organisation proposée par la direction entraînera une vraie dégradation de nos conditions de travail, assure une conseillère. Elle impose en effet à chacun d’assurer deux nocturnes par semaine, avec des fermetures de CRC programmées à 20 heures en semaine et à 18 heures le samedi. » Autre point d’achoppement : le transfert des tâches administratives à un service dédié. « La gestion de l’administratif constitue pour nous un temps de respiration où l’on peut poser le casque et se détendre un peu. Si ce projet est adopté, nous serons au téléphone toute la journée, avec un manager qui nous pressera pour respecter le temps d’appel imparti, qui ne doit pas dépasser les trois minutes et 45 secondes, et pour que l’équipe atteigne les objectifs fixés », craint cette conseillère.

Pour réduire la pression et favoriser l’équilibre vie privée-vie professionnelle de ses chargés de clientèle, ING Direct a adopté une amplitude horaire de 8h à 19h. « Nous avons également arrêté de suivre le temps moyen d’appels pour nous concentrer sur la qualité de l’écoute et du conseil délivré par nos collaborateurs », complète Tiffany Bouvet. Les banques misent aussi sur la convergence des statuts et des rémunérations entre les conseillers en ligne et ceux du réseau (lire aussi l’entretien avec Marc Campi) pour attirer des candidats et les retenir dans un métier qui ne jouit pas d’une bonne image. En moyenne, un conseiller clientèle junior perçoit un salaire fixe d’environ 1.900 euros brut par mois, avec une rémunération variable annuelle située autour de 2.600 euros. Un manager peut, lui, prétendre à jusqu’à 2.300 euros brut par mois en fixe, avec un variable annuel de 4.000 euros. Promu responsable d’équipe au sein du service client et Bourse de Binck France quatre ans après avoir été recruté comme chargé de clientèle, Maxime Chaperon entend rester sur sa lancée : « Dans les années qui viennent, j’aimerais m’investir dans la stratégie et le développement pour contribuer au développement de la société. » Linda Aoualli projette, elle, la suite de sa carrière dans le réseau physique. « J’ai repris mes études pour décrocher un Brevet Professionnel Banque. Avec ce diplôme, je voudrais pouvoir accéder à un poste de directeur d’agence », espère celle qui vient d’être promue « team manager » moins de trois ans après avoir rejoint BNP Paribas comme conseillère banque en ligne.

Nos événements

Le 28 novembre 2013, LIPTON FIT a donné l'opportunité...
Jeudi 9 juin LIPTON FIT a invité un public de...

Sites partenaires

test Découvrez notre veille, partagée sur IOTA Finance...Lire la suite...
fimarkets Découvrez notre veille, partagée sur Fimarkets dont...Lire la suite...

Postuler en ligne

Vous souhaitez postuler ? Pour postuler en ligne,...Lire la suite...