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Veille presse de la semaine du 20.06.2016

Comment faire progresser ses équipes grâce à… l’intelligence collective

Pour gagner en efficacité et en performance, rien de mieux que de parier sur le groupe. Cela implique, pour l’entreprise comme pour le salarié, de sortir de sa zone de confort et surtout, de faire primer les compétences et l’expérience sur le périmètre de poste. Un défi, certes, mais avec à la clé l’assurance de prendre l’avantage sur la concurrence.

Intelligence collective, entreprise libérée, management agile… autant de mots qui, à force d’être employés à tort ou à raison, ont perdu de leur sens et de leur valeur. Tant est si bien que, par déformation, on en arrive à les confondre, ce qui complique considérablement leur mise en application concrète.

Pourtant, l’intelligence collective, c’est à dire l’addition des compétences de chaque collaborateur, et non pas une sorte de résurgence d’un bon sens collectif, est un levier d’efficacité opérationnelle sans pareil. L’intelligence collective, ce n’est pas un concept abstrait, c’est une mutualisation ordonnée, structurée et réfléchie. Comme toute construction, elle doit se faire avec une idée bien précise de finalité, et même de rentabilité.

Chacun son rôle

L’intelligence collective, ce n’est pas une notion floue, utilisée pour mettre en place des projets vaguement affiliés à des politiques RSE, c’est un atout aussi concurrentiel qu’engageant. Engageant parce que parler d’intelligence collective ne peut se faire sans parler de responsabilisation de l’ensemble des acteurs, entreprises et salariés. Pour être réellement efficace, l’intelligence collective doit être calibrée, chacun doit connaître son rôle dans le projet d’entreprise.

Dès lors, comment traduire concrètement cette nouvelle approche. On peut envisager un programme en trois temps.

La première étape, comme souvent, est un temps d’audit. Arbre de connaissances, cartographie de toutes les compétences, allant au-delà des intitulés de postes classiques et souvent restrictifs, permettent de disposer de données précises et surtout exploitables. Connaître ses équipes sous un angle nouveau constitue une petite révolution en termes de pratique RH (lire aussi la chronique « Comment rendre le groupe plus intelligent« ).

On entend de plus en plus parler de fonctionnement en mode mission, projet. De telles approches, plus agiles, ne prennent sens que si l’on accepte un type de fonctionnement différent, une approche où la compétence, l’expérience primeraient sur le périmètre de poste. Ce sont donc des donnés dynamiques qu’il faudra suivre dans la durée grâce à de nouvelles applications de collecte et de visualisation. Que ce soit en faisant appel à des géants de l’informatique comme Information Builders ou Oracle, ou de petites start-up comme Ligamen qui utilise l’analyse topologique (c’est-à-dire l’étude des données communes à des entreprises et/ou des individus).

Sortir de son périmètre

Faire appel à l’intelligence collective est source de plus-value. Pour l’entreprise : mobiliser les personnes les plus adaptées au projet, les plus à même de proposer des solutions et de les mettre en œuvre. Pour le collaborateur : avoir la possibilité, sur des projets ponctuels, ciblés, de sortir de son périmètre classique, d’utiliser différemment ses acquis, et in fine de monter en compétences. Car c’est là que se trouve l’avantage décisif, avoir recours à l’intelligence collective globale permet de faire progresser l’individu (lire aussi la chronique « Viser une performance collective exceptionnelle« ).

La seconde étape, une fois le concept balisé et les gains escomptés mesurés, a pour but de repenser les équipes. En somme, quels sont les éléments clés pour transformer un simple groupe d’individus en un écosystème vertueux et en un levier nouveau de productivité ? Peut-on mesurer scientifiquement l’intelligence collective ? C’est l’interrogation soulevée par une étude publiée en 2010 par l’American Association for the Advancement of Science, et qui faisait suite aux recherches menées par des scientifiques du MIT. Il en ressort que certains facteurs comme la constitution même des équipes, la sensibilité sociale du groupe, l’égalité de temps de parole au sein du groupe ou encore la mixité sont des leviers de succès. La réussite étant étroitement liée à l’épanouissement individuel au sein du groupe (mobilisation et reconnaissance de chacun).

Double promesse

Au-delà de ces critères, il faut également souligner l’importance du contrat passé entre l’entreprise et le salarié lors de son intégration dans l’entreprise. Favoriser et développer l’intelligence collective, c’est aussi s’assurer en amont que culture et projet d’entreprise sont en adéquation avec le profil du candidat. Ainsi, les GAFA sont parmi les sociétés les plus attractives, et parmi les plus exigeantes dans leur processus de recrutement. Il est basé sur une double promesse : celle de l’employeur promettant un espace propice au développement de l’individu, celle du salarié acceptant les codes et le projet de l’entreprise. Cette promesse engage l’entreprise autant qu’elle responsabilise le salarié.

Enfin, la dernière étape est le temps de l’application. La SNCF, par exemple, met en place de courts séminaires de travail, où ses managers se retrouvent sur un temps et un lieu déterminé pour échanger sur leurs problématiques quotidiennes, gagner en efficacité et in fine répondre aux défis de l’entreprise. La réponse peut prendre la forme d’un plan d’action ou se matérialiser par la création d’une application mobile, par exemple.

Trois types de réaction

On assiste ici à la traduction concrète et efficace de la plus-value permise par l’intelligence collective, aussi bien pour l’individu que pour l’entreprise. Le premier y trouvant un vecteur pour exprimer son potentiel, la seconde de nouvelles ressources pour mieux répondre aux besoins quotidiens des managers.

Comme souvent face à ces mutations, on retrouve trois types d’acteurs : ceux qui y sont hostiles, pour de bonnes ou mauvaises raisons, ceux qui en parlent, et ceux qui l’appliquent. Une chose est certaine, mettre en place ces nouvelles politiques, c’est prendre aujourd’hui un avantage qui sera décisif demain.

La blockchain, bientôt au secours du financement des PME

L'opérateur boursier Euronext veut mettre la technologie "blockchain" au service des PME par le biais d'une société créée avec Société Générale et BNP Paribas Securites Services, a-t-on appris mardi 21 juin. 

C'est une annonce qui pourrait révolutionner le financement des PME françaises. L'opérateur boursier Euronext veut mettre la technologie "blockchain" au service des PME par le biais d'une société créée en partenariat avec notamment Société Générale et BNP Paribas Securites Services, selon un communiqué commun publié mardi 21 juin. "On se donne six mois pour créer cette société avec son budget et ses équipes propres", a déclaré Anthony Attia, PDG d'Euronext Paris.

L'objectif est la mise en place d'une société qui s'appuierait sur la technologie "blockchain" pour faciliter les opérations post-marché dans le financement des petites et moyennes entreprises (PME), c'est-à-dire au moment où il faut concrétiser la transaction, que ce soit sur le coté ou le non-coté. Le blockchain est une technologie qui repose sur l'utilisation d'un registre virtuel de données distribué et partagé entre de multiples parties.

Il s'agit de "simplifier la chaîne de traitement et de réduire les coûts et les risques de contre-partie", le délais de règlement-livraison (conclusion de la transaction, ndlr) pouvant par exemple passer de deux jours à zéro grâce à cette technologie, précise Anthony Attia.

Attirer d'autres acteurs européens

Les actionnaires de la nouvelle société seront "probablement les partenaires qui ont signé" le protocole d'accord, a-t-il par ailleurs ajouté. La Caisse des Dépôts, l'association française des investisseurs institutionnels (AF2I) et le prestataire de service post-marché Euroclear sont également parties prenantes dans le protocole d'accord, avec le soutien de Paris Europlace, l'association de défense de la Place de Paris.

Arnaud de Bresson, délégué général de Paris Europlace, souligne dans une déclaration transmise que "cette initiative collective hisse la Place de Paris en pool position sur le post-marché Fintech et la blockchain".

Anthony Attia espère en outre "attirer d'autres acteurs européens" du post-marché, dont des banques, dans le capital de la société, qui sera "un maillon clé de la chaîne de financement par le marché des PME".

N’ignorons pas les évolutions sociétales derrière la transformation digitale !

La technologie entraînerait une évolution de la société : ce raisonnement aboutit à une lecture simpliste des évolutions sociétales. Par Anthony Hussenot, Maitre de conférences en théories des organisations et management, Université Paris Dauphine – PSL

Le discours actuel sur la transformation digitale conduit à occulter les évolutions sociétales qui expliquent le succès de ces technologies. Dire qu'il y a une transformation digitale revient donc à accorder à la technologie un rôle tout puissant. Ce déterminisme technologique nous empêche de comprendre la complexité des relations entre les technologies et les pratiques sociales qui conduisent à des changements majeurs.

Il n'y a pas de transformation digitale qui change la société

Nous serions en train de vivre une transformation digitale et il n'y aurait nul autre salut que celui qui consiste à adopter ces nouvelles technologies. Ce discours mainte fois lu et entendu est fondé sur l'idée selon laquelle les innovations technologiques transforment la société. Dans la presse comme dans de nombreux travaux de recherche, le raisonnement est souvent le même : la technologie transforme les entreprises, les marchés, la société, etc. Le big data, les technologies mobiles et l'impression 3D étant les principaux exemples pour étayer cet argument.

Ce raisonnement n'est pas nouveau. Dans les années 1990, il était fréquent de lire que la micro-informatique entraînait une évolution de notre société vers une économie de la connaissance. De la même façon, dans les années 2000, Internet aurait transformé la société pour le meilleur et le pire. Et pour les années à venir, on prédit déjà que le machine learning, la réalité virtuelle ou la robotique se chargeront de changer nos modes de vie et nos modèles économiques.

Ce raisonnement est séduisant, mais il aboutit à une lecture simpliste de la complexité des évolutions. En limitant la réflexion aux impacts de quelques technologies sur la société, il fait l'économie d'une compréhension des phénomènes hétérogènes qui conduisent à des évolutions sociétales importantes. En fait, en désignant les technologies digitales comme étant la cause des changements, nous faisons toujours le même raisonnement depuis des décennies, celui du déterminisme technologique.

Déjà dans les années 1990, des recherches avaient montrées qu'il ne suffisait pas d'installer un logiciel de travail collaboratif pour susciter la collaboration parmi les salariés. À la fin des années 2000, nous avions montré que l'amélioration continue d'une technologie ne conduisait pas nécessairement à une évolution des pratiques des usagers. Le raisonnement est encore valable aujourd'hui. Le perfectionnement technique d'une application sur smartphone ne garantit pas son succès. Cela nous rappelle que la technologie ne fait pas les transformations.

... mais des nouvelles pratiques habilitées et contraintes par les technologies digitales

Ainsi, ce que l'on appelle la transformation digitale doit davantage être comprise comme l'expression de nouvelles pratiques sociales complexes et hétérogènes. Par exemple, le succès d'Airbnb est avant tout lié à une évolution des pratiques de mobilité des personnes qui a débuté bien avant l'apparition de cette entreprise et des plateformes de partage. C'est parce que les personnes veulent voyager plus, de façon plus économique et peut-être de façon un peu plus authentique, qu'Airbnb a su s'imposer sur le marché de l'hôtellerie. La plateforme de partage a certes permis de rendre possible ce service, mais la technologie n'est pas la raison unique du succès de cette entreprise.

Cependant, il ne faut pas non plus tomber dans l'erreur inverse qui consisterait à dénigrer le rôle des technologies. Dans le cas des plateformes de partage, elles facilitent et contraignent les mises en relation et la mise à disposition de l'information. Elles jouent donc un rôle de médiateur entre les acteurs et d'amplificateur car elles permettent d'opérer à une échelle globale.

Plus généralement, le social et la technologie sont inextricables. Les technologies émergent des pratiques et, en retour, habilitent tout autant qu'elles contraignent ces mêmes pratiques. La technologie ne transforme donc pas le social. Technologies et pratiques sociales co-émergent. Sans Internet, les échanges de logements auraient été tout autre ; mais sans individus pour pratiquer l'échange de logements, ce service n'existerait pas.

En somme, il n'y a pas de social sans technologie, et pas de technologie sans social. C'est notamment une thèse développée par les tenants d'un courant de pensée appelé lasociomatérialité en théories des organisations. Pour comprendre cette inextricable relation, les auteurs de ce courant nous invitent notamment à suivre les pratiques concrètes de collaboration, communication, mobilité, production, etc.

En somme, c'est dans les pratiques que de nouvelles technologies émergent et trouvent un rôle et un statut. Plutôt que de nous évertuer à essayer de comprendre une supposée transformation digitale, nous serions plus inspirés à appréhender, par exemple, les évolutions des pratiques de travail et des modes de vie. L'effort est plus conséquent, mais cela permettrait d'appréhender les enjeux sociaux dans leur complexité et d'imaginer des solutions nouvelles à la hauteur des évolutions sociétales.

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Par Anthony Hussenot Maitre de conférences en théories des organisations et management, Université Paris Dauphine - PSL

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation

Une ligne d'écoute pour les professionnels des ressources humaines

Une ligne téléphonique d'assistance psychologique à l'attention des professionnels des Ressources Humaines a été lancée le 7 juin dernier.

L'association nationale des directeurs des ressources humaines (ANDRH) a lancé, le 7 juin dernier, en partenariat avec le cabinet Eléas, le service «Écoute RH». Il est dédié aux adhérents de l'association qui compte actuellement environ 5000 membres. L'objectif est de pouvoir accompagner les professionnels des ressources humaines (RH) aussi bien face à leurs difficultés personnelles que pendant leur travail au sein de l'entreprise.

«Le DRH est de plus en plus au coeur des transformations de l'entreprise»

Xavier Alas Luquetas, fondateur et dirigeant d'Eléas

Cette ligne est joignable 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24, une équipe de psychologues et de spécialistes des risques psychosociaux sont disponibles pour répondre à leurs interrogations.

Xavier Alas Luquetas, fondateur et dirigeant d'Eléas indique «que l'équipe du service «Écoute RH» représente environ une quarantaine de psychologues et de spécialistes». «Ils sont là à la fois pour écouter les professionnels RH mais aussi pour leur donner un avis extérieur sur une décision complexe» ajoute-t-il.

Suicide, addiction, maladie, harcèlement au travail, licenciements... les situations délicates ne manquent pas. «Le nombre de situations complexes que les DRH doivent gérer ne fait qu'augmenter ces dernières années» indique Xavier Alas Luquetas. «Le DRH est de plus en plus au cœur des transformations de l'entreprise, il doit pouvoir y renforcer l'engagement et la motivation des employés» explique-t-il. «Écoute RH», c'est donc un moyen pour les professionnels RH de «prendre du recul» sur une situation, de l'«analyser», en faisant appel à un tiers.

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