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Veille presse de la semaine du 27.06.2016

Simone Weil au secours de la transformation numérique ?

Les technologies les plus sophistiquées ne changent rien aux fondamentaux humains. Une relecture de la philosophe Simone Weil éclaire le monde nouveau. Par Ibrahima Fall, entrepreneur, fondateur de la ConsulTech Experdeus et docteur en management

La numérisation de l'économie bénéficie d'un fort traitement médiatique. Sujet d'exaltation pour les startuppers biberonnés aux nouvelles technologies, sujet hautement stratégique pour les grandes entreprises qui veulent créer de nouveaux relais de croissance ou tout simplement sécuriser leur business, sujet d'étude pour les chercheurs, sujet de crainte pour ceux qui voient leur gagne-pain menacé, elle semble être à la fois une menace et une opportunité, un creusé d'espoir et une cuvée de désespérance.

Dans ce brouhaha technologique synonyme d'« accélération » du « progrès » pour certains ou de rupture sociétale avec comme conséquence la raréfaction croissante des emplois de jadis pour d'autres, quelle place pour le « JE» ? Ce « JE » qui par essence est singulier, particulier, à la fois travailleur, sensitif et social (Bertrand de Jouvenel).

Une gestion « homéostasique » par la technologie

Rappelons que la numérisation de l'économie n'est rien d'autre qu'une nouvelle vague de rationalisation. En effet, la première vague de rationalisation prend effet avec la taylorisation avec toute l'ingénierie concepteur-exécutant qui en découle. La seconde vague de rationalité démarre avec la montée en puissance du modèle japonais avec une forte inclinaison sur l'efficacité des activités et l'efficience des processus. La dernière vague de rationalité que nous connaissons aujourd'hui va encore plus loin dans la recherche de l'efficacité, car elle réorganise grâce aux outils numériques disponibles une reconfiguration non seulement des activités de l'entreprise, mais aussi des frontières de celles-ci. Ceci aboutit à une nouvelle conception de l'entreprise et de son écosystème. Inutile désormais de posséder des hôtels pour être hôtelier, de posséder un taxi pour être une entreprise de taxi, d'embaucher des consultants pour être un cabinet de conseil, de faire médecine pour être médecin, etc. En parallèle, les chaines de valeur des modèles traditionnels d'entreprises par le biais du numérique se trouvent potentiellement « augmentées » avec des possibilités accrues de création de valeurs et une réinterprétation voire une réécriture des relations avec les parties prenantes. Le numérique change donc autant l'entreprise que les métiers.

Néanmoins, quel que soit le modèle de production de valeur, son caractère innovant et la puissance des outils associés, il n'y a pas, dans le travail, d'autres sources d'énergie pour l'homme que le désir. Simone Weil (1909-1943), philosophe et résistante (à ne pas confondre avec la ministre de la Ve République) l'avait bien compris :

« ... dans la nature humaine, il n'y a pas pour l'effort d'autre source d'énergie que le désir. Et il n'appartient pas à l'homme de désirer ce qu'il a. Le désir est une orientation, un commencement de mouvement vers quelque chose. Le mouvement est vers un point où on n'est pas.

Si le mouvement à peine commencé se boucle sur le point de départ, on tourne comme un écureuil dans une cage, comme un condamné dans une cellule. Tourner toujours produit vite l'écœurement ».

Cet écœurement de l'âme dont parle Simone Weil ne saurait trouver remède simplement dans les moyens, quelque soit le degré de sophistication de ces derniers. Le numérique demeure un moyen et nous savons que le sens n'est jamais dans les moyens aussi innovants soient-ils, mais toujours dans les finalités. L'outillage technologique tend à dématérialiser les relations de travail voire l'entreprise elle-même, mais le désir ne se matérialise que dans le réel. Dès lors, malgré l'environnement économique dynamique et la métamorphose technologique, cette phrase fondamentale de Simone Weil demeure profondément vraie :

« C'est par travail que la raison saisit le monde même, et s'empare de l'imagination folle ».

En effet, dans un contexte de développement d'une économie numérisée ayant comme philosophie gestionnaire « l'homéostasie » c'est-à-dire la capacité du système à maintenir son fonctionnement en dépit des contraintes intérieures et extérieures (Alain Supiot), l'homme semble se dissoudre dans des processus qui le dépassent. Les conséquences d'une telle dissolution sont malgré tout bien réelles : le délire pour les « manipulateurs de symboles » (concept formalisé par Robert Reich) qui ne rencontrent plus la vie réelle, les souffrances psychiques et psychologiques pour les exécutants non pensant.

Une lecture managériale de « L'enracinement », une œuvre majeure de Simone Weil, écrite en 1943 et publiée post-mortem par Albert Camus en 1949, peut nous apporter des clés de réflexion et d'action pour sortir du filtre de l'entreprise homéostasique et positionner l'Homme de manière centrale dans l'organisation.

En effet, « L'enracinement » nous rappelle les obligations envers l'être humain sans lesquels tout projet est voué à la tragédie ou du moins à l'échec. Le respect de ces obligations est valable pour toute communauté humaine tournée vers l'action, l'entreprise ne saurait donc être une exception. Ces obligations vont au-delà de la simple satisfaction des besoins du corps grâce à une compensation financière, le salaire. Elles excédent aussi le sens intrinsèque du travail (signification, sensation, direction, explication).

Travailleurs et le respects des singularités humaines

Partant des « besoins de l'âme » formalisés par Simone Weil dans « L'enracinement », nous nous focaliserons sur ceux qui nous semblent indispensables pour assurer à l'entreprise un développement soutenable et au travailleur le respect de sa singularité humaine dans un régime de travail technicisé qui se doit d'être réellement humain (ni déni de pensée ni déni de réalité) : l'ordre, la liberté, l'obéissance, la responsabilité, l'égalité, la hiérarchie, l'honneur.

L'ordre

« Le premier besoin de l'âme, celui qui est le plus proche de sa destinée éternelle, c'est l'ordre, c'est-à-dire un tissu de relations sociales t@el que nul ne soit contraint de violer des obligations rigoureuses pour exécuter d'autres obligations ».

Clé managériale : La recherche de l'ordre en entreprise passe par la chasse aux injonctions paradoxales (voir les travaux de Paul Watzlawick), l'élimination de tout conflit entre le dire et le faire. L'homme doit s'inscrire harmonieusement dans l'organisation et pour cela, il faut combattre toute source de violence symbolique.

La liberté

« La liberté, au sens concret du mot, consiste dans une possibilité de choix. Il s'agit, bien entendu, d'une possibilité réelle....Il faut que les règles soient assez raisonnables et assez simples pour que quiconque le désire et dispose d'une faculté moyenne d'attention puisse comprendre, d'une part l'utilité à laquelle elles correspondent, d'autre part les nécessités de fait qui les ont imposées ».

Clé managériale : La liberté en entreprise n'est pas l'absence de contrainte mais la non-domination (Philip Petit) ; Son expression en entreprise passe par la coopération pour la prise de décision et l'expression au bon niveau de granularité des protocoles de gestion. Toute séparation entre concepteurs et exécutants, entre conception et exécution doit être hors de mise afin que chaque collaborateur se sente dépositaire d'une parcelle de souveraineté entrepreneuriale.

L'obéissance

« L'obéissance est un besoin vital de l'âme humaine. Elle est de deux espèces : obéissance à des règles établies et obéissance à des êtres humains regardés comme des chefs. Elle suppose le consentement, non pas à l'égard de chacun des ordres reçus, mais un consentement accordé une fois pour toutes, sous la seule réserve, le cas échéant, des exigences de la conscience. Il est nécessaire qu'il soit généralement reconnu, et avant tout par les chefs, que le consentement et non pas la crainte du châtiment ou l'appât de la récompense constitue en fait le ressort principal de l'obéissance, de manière que la soumission ne soit jamais suspecte de servilité... ».

Clé managériale : Le consentement en entreprise ne se décrète pas ni ne s'achète. Il nécessite un partage de la compréhension des enjeux et des moyens mobilisés ou mobilisables. La parole, trop souvent humiliée (Jacques Ellul) en est le principal vecteur. Une obéissance éclairée passe aussi par un management exemplaire « tone at the top ». Pour Simone Weil, l'exemplarité des chefs est primordiale, même sans contre-pouvoirs objectifs, leurs libertés doivent être limitées par les convenances.

La responsabilité

« L'initiative et la responsabilité, le sentiment d'être utile et même indispensable, sont des besoins vitaux de l'âme humaine....La satisfaction de ce besoin exige qu'un homme ait à prendre souvent des décisions dans des problèmes, grands ou petits, affectant des intérêts étrangers aux siens propres, mais envers lesquels il se sent engagé. Il faut aussi qu'il ait à fournir continuellement des efforts. Il faut enfin qu'il puisse s'approprier par la pensée l'œuvre tout entière de la collectivité dont il est membre, y compris les domaines où il n'a jamais ni décision à prendre ni avis à donner....Toute collectivité, de quelque espèce qu'elle soit, qui ne fournit pas ces satisfactions à ses membres, est tarée et doit être transformée ».

Clé managériale : L'initiative et la responsabilité sont bien souvent antinomiques avec les injonctions à la conformité. La maitrise des risques va de concert avec le développement des référentiels. L'initiative peut s'en trouver brider et la responsabilité circonscrite à la mise en conformité des produits, des processus, des actions dans tous les domaines de la production. Pour développer l'initiative, la responsabilité qui en découle ainsi que la créativité, il est nécessaire de penser des organisations ambidextres avec des espaces d'exploitation mis sous contrôle et des espaces d'exploration ouverts à l'initiative et à la créativité.

L'égalité

« Elle consiste dans la reconnaissance publique, générale, effective, exprimée réellement par les institutions et les mœurs, que la même quantité de respect et d'égards est due à tout être humain, parce que le respect est dû à l'être humain comme tel et n'a pas de degrés. Par suite, les différences inévitables parmi les hommes ne doivent jamais porter la signification d'une différence dans le degré de respect... Une certaine combinaison de l'égalité et de l'inégalité est constituée par l'égalité des possibilités».

Clé managériale : Le respect ne doit jamais être indexé sur les accomplissements ou la performance du salarié. Le respect doit rester inconditionnel et decorrélé de toute performance. Les seules inégalités possibles doivent procéder d'une égalité, celle devant le mérite, jugement qui doit nécessairement prendre en compte les inégales aptitudes des individus (formation, déterminants sociaux etc.)

La hiérarchie

« Une véritable hiérarchie suppose que les supérieurs aient conscience de cette fonction de symbole et sachent qu'elle est l'unique objet légitime du dévouement de leurs subordonnés. La vraie hiérarchie a pour effet d'amener chacun à s'installer moralement dans la place qu'il occupe ».

Clé managériale : Le grade n'est jamais suffisant pour légitimer une position ou une fonction. Ce qui légitimise, ce sont les accomplissements personnels, les compétences, la morale et la capacité d'entrainement. Dans une époque où la réputation tend à remplacer la compétence, le clic le mérite, la légitimité par ses actions et ses attributs moraux reste le seul vecteur d'entrainement durable.

L'honneur

« Le respect dû à chaque être humain comme tel, même s'il est effectivement accordé, ne suffit pas à satisfaire ce besoin ; car il est identique pour tous et immuable ; au lieu que l'honneur a rapport à un être humain considéré, non pas simplement comme tel, mais dans son entourage social. Ce besoin est pleinement satisfait, si chacune des collectivités dont un être humain est membre lui offre une part à une tradition de grandeur enfermée dans son passé et publiquement reconnue au-dehors ».

Clé managériale : L'honneur d'exercer un métier tend à baisser avec la systématisation de l'évaluation quantitative (voir les travaux de Roland Gori). En effet, l'évaluation quantitative tend à extraire  les « valeurs qualitatives des métiers, leurs finalités spécifiques, leurs exigences éthiques ». Cet honneur du métier est pourtant un puissant outil de motivation puisqu'il est s'inscrit dans un imaginaire collectif. Sur un plan purement pratique, il est indispensable de se rappeler la loi de Goodhart : « lorsqu'une mesure devient une cible, elle cesse d'être une bonne mesure ». Une telle mesure finit même par se retourner contre les finalités de l'action originelle (Yvan Illich).

 L'homme lui ne changera pas

Pour conclure, à l'heure du numérique, la relecture de « L'enracinement » de Simone Weil nous permet de nous rappeler que malgré des technologies de plus en plus sophistiquées et dématérialisées et nonobstant les velléités transhumanistes, les besoins intrinsèques de l'homme ne changent pas. Certes, nous pouvons penser que l'homme est un frein au progrès voire même un ratage lorsqu'on le considère sous l'angle des techniques modernes (Jungk) à défaut d'être obsolète (Gunther Anders) ; Néanmoins, l'homme demeure la mesure de toute chose : « de celles qui sont, du fait qu'elles sont ; de celles qui ne sont pas, du fait qu'elles ne sont pas » (Platon). Le sens de ce qu'il fait est toujours derrière les signes qui le manifestent. La multiplication des signes notamment avec le numérique tend donc naturellement à obstruer une pensée du travail sans artefact.

Dans un monde dans lequel les moyens déterminent souvent les finalités contrairement à la vox populi, la convergence des moyens et des fins est plus qu'une nécessité. Cette convergence ne se fera pas qu'avec des incitations objectives telles que financières comme le note si bien Simone Weil :

« L'argent détruit les racines partout où il pénètre, en remplaçant tous les mobiles par le désir de gagner. Il l'emporte sans peine sur les autres mobiles parce qu'il demande un effort d'attention tellement moins grand. Rien n'est si clair et si simple qu'un chiffre ».

Cette convergence passera nécessairement par la nourriture des âmes ou.... par leur perte. Face au risque de myopie occasionné par la fascination des hommes pour la technique, le risque de cantonner l'homme à un rôle de « matériel humain » est omniprésent, « matériel humain » disposant comme la jument de Roland, de toutes les qualités possibles sauf celle d'exister.

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Ibrahima Fall est entrepreneur, fondateur de la ConsulTech Experdeus et docteur en management

Transformation digitale : la culture d’entreprise doit elle aussi évoluer

Une culture d’entreprise peut-elle être un frein à la transformation digitale? Une chose est sûre : transformation digitale et culture d’entreprise doivent évoluer de concert pour permettre de réels bénéfices.

La transformation digitale est un sujet à l’agenda des dirigeants de beaucoup d’organisations depuis quelques années. Il faut néanmoins constater que son avancée concrète reste fréquemment assez faible même si un Chief Digital Officer a été nommé ou que des essais de différentes technologies ont été réalisés. Il semble bien qu’une des explications est que la transformation digitale amène les collaborateurs à devoir faire évoluer leurs manières de faire comme de penser. C’est-à-dire changer la culture d’entreprise ou plus globalement la culture organisationnelle.

Il faut donc identifier si la culture d’une organisation peut faciliter ou pénaliser le déploiement de la transformation digitale. Pour tenter d’y répondre, ESCP Europe et KnowledgeConsult ont réalisé durant le dernier trimestre 2015 une étude auprès d’organisations françaises et de groupes internationaux. Avant de présenter ses résultats, il est nécessaire d’indiquer ce qui est entendu par culture organisationnelle et transformation digitale.

Même si le concept de « Corporate Culture » a émergé en 1980 à la parution d’un article dans Business Week, il faut bien constater que dès la fin des années 1970 le sujet était abordé par de nombreux consultants. En fait, ils étaient interpellés par les succès de l’industrie japonaise et en cherchait l’origine dans la culture nationale de ce pays et l’impact qu’elle avait sur ses entreprises. C’est ainsi qu’est sorti en 1982 le livre de Terrence Deal et de Allan Kennedy, « Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life », qui reprenait certains concepts de l’anthropologie et les utilisait pour indiquer comment décrypter la culture des entreprises et la faire évoluer.

A nouveau d’actualité

C’est à partir du milieu des années 1980 que les universitaires se sont emparés du sujet. Jusqu’au début des années 2000, de nombreuses analyses ont été publiés sur la culture organisationnelle pour la définir et proposer des approches pour la faire changer.

Au début des années 2010, la gestion de la culture organisationnelle est redevenue d’actualité dans les organisations. De fait, la décennie précédente avait surtout était occupée par le management de la globalisation, la mise en place de l’approche par processus et l’implémentation de progiciel de gestion intégré, ainsi que pour certaines par le déploiement du Knowledge Management. Ce retour, qui s’amplifie récemment, peut se constater notamment par le nombre croissant de projets de changement de culture qui se mettent en place aux Etats-Unis, dans les pays émergents, comme le Brésil, et aussi en Europe.

Actuellement, différentes approches existent pour l’analyse et le changement de la culture organisationnelle. Elles peuvent être classées en cinq grandes familles qui sont : intégrée, types d’organisation, démarche, valeurs et expériences.

 

Même si différentes approches ont leur intérêt, il faut néanmoins noter que la plupart se basent sur des modèles des années 1985-1995, plus ou moins adaptés depuis.

Quatre grands types de culture

Depuis que le sujet de la transformation digitale est devenu d’actualité, de nombreuses analyses ont été produites. Par-delà celles-ci, il est important de comprendre qu’elle n’est pas la poursuite directe de la numérisation des modes de fonctionnement des organisations comme l’étaient l’informatique puis le management des systèmes d’information. Elle se positionne dans la poursuite de l’entrée de l’Internet dans les organisations (e-business), puis celle des blogs, wikis, réseaux sociaux d’entreprise… Comme l’entrée massive et ininterrompue dans les organisations de dispositifs matériels et logiciels variés pour satisfaire leurs besoins internes et d’échange ou de production avec leurs parties prenantes externes.

L’approche de la culture organisationnelle retenue pour l’enquête s’est appuyée sur le modèle de Kim Cameron et Robert Quinn du fait de sa simplicité et de sa facilité de mise en œuvre. Il est basé sur les quatre types de culture organisationnelle présentés dans le tableau suivant.

 

La transformation digitale a été analysée selon deux axes :

– « technologies » pour identifier l’existence et le niveau de déploiement des éléments suivants : postes de travail évolués, systèmes d’information intégrés, logiciels de communication/collaboration/contenus, logiciels pour le Web, dispositifs technologiques innovants (objets connectés, équipements autonomes, robots…) ;

– « organisation » pour identifier les caractéristiques de la DSI ainsi que l’existence de métiers digitaux (CDO, Community manager…) et d’un projet de transformation digitale.

Une trentaine d’organisations et de groupes internationaux ont été sollicités : Air France KLM, Caisse des Dépôts, CCI Paris Ile de France, Euler Hermès, Faurecia, Galeries Lafayette, Imerys, Randstad ou encore Renault.

L’analyse des réponses fournies a permis de faire ressortir qu’une très grande partie des organisations consultées possédaient deux types de culture organisationnelle, par exemple : « hierarchy » et « clan », et qu’il existe quatre groupes de maturité par rapport à la transformation digitale. Par analogie avec l’industrie aéronautique, ils ont été appelés : « air balloon », « glider », « airliner » et « fighter jet ». Le tableau suivant présente les quatre groupes avec « l’organisation » et les « technologies » qui les caractérisent.

 

Sur ces bases, il s’agissait de positionner la trentaine d’organisations interviewées.

Dans la mesure où un certain nombre d’entre elles avaient deux cultures, il fallait trouver une représentation qui permette de traduire cette situation. C’est ainsi qu’a été retenue l’utilisation de deux axes avec sur chacun d’entre eux les quatre types de culture organisationnelle du modèle de Kim Cameron et Robert Quinn.

Par ailleurs, dans chaque groupe de maturité par rapport à la transformation digitale, il se positionne de une à trois organisations. Pour exprimer cette situation l’icône représentant le groupe va être plus ou moins importante. C’est le sens des trois tailles de « air balloon » à droite du schéma ci-dessous.

Ce schéma présente le positionnement des différentes organisations en termes de maturité par rapport à la transformation digitale et de caractérisation de la culture organisationnelle qu’elle possède.

Pour le lire, il faut partir de l’axe vertical et choisir un type de culture organisationnelle puis en choisir un second sur l’axe horizontal. Cette opération permet d’identifier s’il existe des organisations ayant deux types de culture organisationnelle. Par exemple, pour « adhocracy », il existe deux paires qui sont « adhocracy » – « clan » et « adhocracy » – « market ». Dans la case de la première paire, il y a un trois organisations, une au niveau de maturité « glider », une autre au niveau de maturité « airliner » et une dernière au niveau de maturité « fighter jet ».

 

Au vu des icônes, et de leur taille, présentes dans les différentes cases du schéma, il ressort que ce sont d’abord les organisations ayant la culture organisationnelle « hierarchy » qui sont les plus matures par rapport à la transformation digitale. En effet, la case « hierarchy » – « hierarchy » comprend trois organisations au premier niveau de maturité et deux autres à un niveau de maturité plus faible. De plus, la case « hierarchy » – « clan » comprend trois organisations au second niveau de maturité et trois autres à un niveau de maturité plus faible.

La culture « hierarchy » favorise la transformation digitale du fait de la place qu’elle accorde à la structuration et à la formalisation des initiatives, en particulier digitales. Par ailleurs, la culture « clan », qui est celle d’organisations ayant une forte histoire et mettant en avant un sentiment d’appartenance, favorise l’implication des collaborateurs dans la mise en place de nouvelles idées et en particulier de dispositifs digitaux.

Parmi les répondants à l’enquête, il y a une société qui est à remarquer, il s’agit de Faurecia. En effet, ce groupe industriel international est peut-être le seul à avoir travaillé de manière volontariste sur sa culture organisationnelle et son changement pour l’adapter aux nouveaux défis auxquels il avait à faire face.

C’est ainsi que sans risque de se tromper, il est possible d’affirmer qu’avec le projet « Being Faurecia » et en particulier celui de changement de culture, le groupe Faurecia a mis en place tous les éléments pour réussir sa transformation digitale.

Il résulte de ces différents éléments que la transformation digitale peut très bien, au moins à ses débuts, se faire dans le contexte de culture organisationnelle « hierarchy ». Cependant sa poursuite va nécessiter des changements dans la culture. Pour autant est-il nécessaire de changer de culture organisationnelle pour préparer et réussir sa transformation digitale ?

Permettre aux collaborateurs de faire évoluer leur manière de faire

Sur la base du cas de Faurecia, la réponse est certainement affirmative. Néanmoins il faut constater que peu d’organisations s’engagent dans cette voie. C’est pourquoi, il semble préférable d’adopter une approche couplée entre la transformation digitale et le changement de culture organisationnelle. D’un côté, il s’agit de déployer la transformation digitale avec un portefeuille de projets adaptés au contexte de l’organisation. D’un autre côté et de manière concomitante, des travaux de changement de la culture organisationnelle doivent être réalisés, aussi bien sur les modes de pilotage et de fonctionnement qu’en termes de comportements et de valeurs à adopter. Au final, il s’agit de permettre aux collaborateurs de faire évoluer leurs manières de faire, comme de penser, pour les adapter au déploiement de la transformation digitale nécessaire pour leur organisation.

Note sur l’étude : Elle a été réalisée dans le cadre d’un « Company Consulting Project » du MEB (Master in European Business) de ESCP Europe par une équipe de quatre de ses étudiants : Ségolène Alquier, Emmanuel Bonnargent, Djamel Gouby et Gabriel Goolam Houssein, qui en était le responsable, avec la contribution d’Isabelle Deniau.

Station F: dans les coulisses du futur incubateur géant de Xavier Niel

Situé dans un ancien hall de fret ferroviaire de 34.000 m² dans le XIIIe arrondissement de Paris, Station F a ouvert son site de pré-candidatures ce lundi. Inauguration prévue début 2017.

Une fois les travaux terminés, plus de 1.000 jeunes entreprises pourront s'installer dans Station F.

C’est parti! Le compte à rebours du plus grand incubateur au monde est lancé. Ce lundi 27 juin, la Halle Freyssinet, rebaptisée Station F, a ouvert son site de pré-candidatures pour les start-uppers qui souhaitent s’y installer. Début 2017, cet ancien hall de fret ferroviaire de 34.000 m², repensé par l’architecte Jean-Michel Wilmotte, ouvrira dans le XIIIème arrondissement, à deux pas de la Bibliothèque François Mitterrand. Cet immense campus consacré à la révolution numérique prévoit d’accueillir un millier de jeunes entreprises dès l’an prochain. "Ce sera un flagship pour l’économie numérique parisienne", salue Jean-Louis Missika, adjoint au maire en charge du développement économique.

Ce chantier hors du commun est financé par Xavier Niel à hauteur de 250 millions d’euros. Il s’inscrit dans un écosystème imaginé par le fondateur de Free qui comprend également l’école 42, où 2.500 jeunes apprennent gratuitement à coder, des logements à des prix accessibles à Ivry et Paris pour étudiants et start-uppers en 2018, mais aussi le fonds d’investissement Kima Ventures, l’un des plus actifs – en volume – dans le monde. A la Station F, les créateurs de start-up trouveront un ensemble de services pour favoriser l’éclosion de leur projet: plus de 3.000 postes de travail, une soixante de salles de réunion, un auditorium de 370 places, un fablab avec des imprimantes 3D, des ateliers bois et métal, quatre restaurants et un bar ouvert 24/24h tous les jours de la semaine ou encore des douches et des casiers. Le public aura également accès à ce temple du numérique avec un espace de restauration et de détente de 4.000 m².

Faire rayonner la France à l'étranger

Pour candidater, les aspirants entrepreneurs doivent remplir un bref questionnaire: "Vous avez une vraie bonne idée, vous voulez participer au plus grand incubateur du monde, vous rêvez de travailler à Paris?"… Il suffit alors d’indiquer son nom, de décrire en quelques lignes son projet, et de présenter son équipe. Les inscriptions définitives auront lieu à l’automne. "Ce projet fédérateur et emblématique a pour objectif de faire rayonner la France", explique Roxane Varza, la jeune Américaine, très francophile, à la tête de Station F. L’idée de Xavier Niel est d’attirer des start-ups du monde entier. Elles auront trois à six mois pour démarrer leur activité avant de laisser leur place à d’autres. Plusieurs milliers d’entreprises pourraient ainsi voir le jour en quelques années.

Xavier Niel espère, en effet, faire émerger une génération de start-uppers. Tous les 15 jours, il se rend sur le chantier. Les deux wagons où auront lieu des séminaires sont arrivés récemment. Les premières boites en verre, suspendues au-dessus de la nef centrale, sont terminées. Elles feront office de salles de réunion. D’élégants espaces de vie partagée, avec cuisine, témoignent de la qualité de l’offre. "Avec Station F, nous voulons donner un cadre à un écosystème start-up éclaté, et donner les moyens aux entrepreneurs qui le souhaitent d’atteindre plus rapidement l’échelle internationale", explique le fondateur de Free. Pour ne pas déstabiliser les autres incubateurs, récemment ouverts par la ville de Paris, comme le Tremplin ou le Cargo, la Station F s’est engagée à s’aligner sur les prix du marché pour les futurs résidents. Le choix de ce nouveau nom est un symbole: "ce sera une étape dans leur vie de start-uppers", indique Rachel Vanier, en charge de la communication. Une destination pour tous ceux qui rêvent de changer le monde.

Pourquoi le secteur du conseil a besoin des digital natives

Transformation digitale des entreprises oblige, les métiers du secteur du conseil évoluent. Tout comme les compétences recherchées…

Dématérialisation des documents, traitement des données, cybersécurité financière, construction d’une relation numérique personnalisée avec le client, mise en place d’une stratégie pour les ressources humaines et le commercial… Pour répondre aux nouveaux besoins de leurs clients, les acteurs du conseil font évoluer leurs équipes, qu’ils soient cabinet de conseil en stratégie, “big four” (EY, Deloitte, PwC, KPMG) ou petit cabinet spécialisé.

Le secteur du conseil va recruter 4.000 jeunes diplômés en 2016

Deloitte, par exemple, réalise aujourd’hui 20 % de son chiffre d’affaires sur des métiers qui n’existaient pas il y a encore quatre ans. “Réactivité, fluidité et transparence sont les nouveaux maîtres mots”, observe Emmanuel Flattet, associé au sein du cabinet pluridisciplinaire RSM. Dans le sillage des transformations technologiques et grâce à l’essor du Big Data, de nouveaux métiers apparaissent, avec de nouvelles attentes en matière de recrutement. Si les diplômés d’école de commerce restent majoritaires parmi les nouvelles recrues, une place de plus en plus importante est faite aux ingénieurs et aux universitaires. Le mix est particulièrement avancé chez Deloitte avec, désormais, 30 % des jeunes diplômés recrutés en école d’ingénieurs et 20 % à l’université. La diversification des recrutements est bien en marche.

Nouveaux métiers, nouveaux profils

Au-delà des doubles diplômes et des expériences internationales, toujours très convoités par le secteur, le cabinet Accenture, par exemple, s’ouvre aussi à de nouveaux profils comme les designers, capables d’innovation tant dans les méthodes de travail que dans la recherche de solutions. Ils travaillent de façon pluridisciplinaire avec des data scientists ou des data analysts. Les “marketeux” sont également très recherchés pour imaginer des contenus et leur mise en forme. Mais il n’y a pas que le diplôme ou le profil qui comptent. L’attitude, les initiatives personnelles et les qualités interpersonnelles font pour beaucoup.

“Nos jeunes recrues n’ont pas forcément été formées au digital au sein de leur école mais elles ont déjà une expérience personnelle poussée dans ce domaine. Elles sont curieuses, cherchent à comprendre la façon dont fonctionne une application, ses usages… Elles aiment expérimenter et apprendre par elles-mêmes», explique Bertrand Dufour, associé chez RSM à Lyon. Cette ouverture d’esprit est d’autant plus nécessaire que les projets deviennent transversaux.

Curiosité et agilité

“Avant, tout était régi par un cahier des charges précis. Aujourd’hui, nous avons besoin de gens qui se lancent dans des projets en mode agile, sans toujours connaître précisément la cible finale, et qui les ajustent en fonction des exigences des clients”, relève Olivier Lacôte, directeur associé, en charge du recrutement d’Oresys, cabinet de conseil en organisation, management et systèmes d’information.

Conséquence ? “Nous avons besoin d’esprits en mode open innovation de façon permanente”, insiste Pascal Delorme, directeur d’Accenture DiGital France. Bref, de jeunes capables de travailler en équipe, de discuter avec divers interlocuteurs, de jongler avec les projets, de se remettre en question… Le mouton à cinq pattes ? Non, plutôt une posture, une agilité d’esprit pour laquelle la génération Y est championne toutes catégories.

Gare aux papillons !

Une troupe agile, transdisciplinaire certes, mais pas dispersée. Olivier Lacôte préfère tempérer la tendance au “papillonnement” des nouvelles générations : “Qu’elles sautent d’un projet à l’autre en une heure, c’est bien ! Mais il faut qu’elles sachent aller au bout. Il est important de se concentrer et de revenir aux fondamentaux liés à la méthodologie et à la rigueur pour être efficace.” Le digital multiplie l’accès à l’information. Ce qui complexifie le travail des jeunes consultants pour comprendre leur environnement. Il est plus difficile de faire le tri et la synthèse des informations.

“Il nous faut donc des talents qui sachent comprendre rapidement les risques et les enjeux, tout en prenant le recul nécessaire pour éviter de se noyer dans la masse de données”, poursuit Bertrand Boisselier du cabinet Deloitte. Ce qui ne change pas, c’est la qualité du conseil demandée par les clients. “Les nouveaux outils et nouvelles technologies nous permettent de rationaliser le travail, assure Delphine Martin, DRH de F.Iniciativas, spécialisé dans le conseil en innovation. Mais ce qui continue de faire réellement la différence, c’est la qualité humaine du consultant”.

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